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第六分局以十项举措为依托全面深化内部改革
编辑:李延旭 乔月月 编辑:张桂霞 发表时间:2014-04-01 14:53:51 字号:
    第六分局依据企业2014年改革发展思路,结合分局工作实际,依托“十项举措”全面深化分局内部改革。

  实行区域化管理。在分局领导班子专业分工的前提下实行区域化管理,两项职责并行实施,“专业化高于区域化”;以项目为依托进行区域开发,将项目履约、市场开发纳入区域化管理职责;合理培育区域化的人才及队伍。分局与区域化片区负责人签订责任书,责任人于年初缴纳风险抵押金,于年底结合片区完成情况进行考核。

  规范外协队伍管理。分局树立渗透式、帮扶式的外协队伍管理理念,将外协队伍员工视同项目员工进行管理。严格规范外协队伍的引进、管理、退场工作,加大分局层面的审查、审计力度。在分包单位资质审核的基础上,将分包单位负责人信誉考核纳入管理范畴。分局培养一批不折腾、有实力的外协队伍,与其签订长期合作协议,实现合作共赢。

  推进人才培养进程。继续优化“155352”人才培养的措施;采取轮岗措施,加快复合型人才及经营、资产、财务、法律等专业人才的培养步伐;在分局领导兼职的项目单独设置常务副经理职务,加速项目经理培养。

  强化“三化”管理理念。“三化”管理即管理制度化、工作流程化、决策民主化。分局树立全员“三化”管理意识,营造浓厚的管理氛围;加强对“三化”管理的监督检查,加大责任追究力度;严肃“三化”内容,创新“三化”方式,升华“三化”内涵。

  树立快速发展意识。分局清晰认识到与其他兄弟分局的差距和自身管理的薄弱,建立快速发展的认识和必须快速发展的紧迫感;制定并完善分局快速发展的具体措施和手段;在发展中充分运用好PDCA管理程序。

  加强“两个中心”建设。即将分局机关打造成管控与服务中心,将项目打造成履约与成本控制中心。建立机关与项目同频共振的协作机制,充分发挥“两个中心”的作用,实现业绩增量;建立相互监督、相互考核的制约机制,确保“两个中心”健康运行。

  实行“三重一大”民主决策程序。采取多种形式,畅通沟通渠道,严格做好“三重一大”民主决策程序的相关具体工作,如在重要人事任免方面,因领导不能集中酝酿,可采取短信、网络、视频会议等方式征求意见;项目结合实际细化“三重一大”的具体事项,规范操作程序,量化监督标准,硬化监督措施;分局及项目对资金使用严格实行预算、资金分配会、使用审批等相关程序,确保资金有效安全使用;资产采购要严格实行相关管理制度,工程部门要严把质量验收关,财务、纪检部门要充分发挥过程监督职能。

  充分发挥效能监察作用。创新效能监察的形式,把“年初立项”变成“年初立项”加“日常检查”,加强效能监察的实效;严肃效能监察的内容,针对项目具体情况、实际管理状况开展工作;提高纪检监察人员的话语权,严惩监察过程中出现的违规事项及人员,严肃处理“重监察轻追责”、工作人员“和稀泥”现象;将平时管理中暴露出的问题提交效能监察的管理流程进行处理,要深究问题,必要时“小题大做”。

  健全干部管理机制。推行能上能下的用人考评机制;实行项目完工后班子成员副职就地解聘机制;完善中层干部公开竞聘机制;创新后备干部动态管理机制。

  加快发展国际业务。统一思想,明确国际业务的重要性,树立壮大国际业务的决心;以依托企业、自主开发等多种方式,加快国际市场的拓展步伐;尽快建立国际工程人才储备、项目经理选聘、资源配置、绩效考核等国际工程基本管理制度;加强人才储备,通过输出培训、高新招聘等形式,加快形成“人才等项目”的局面。

  为确保分局“十项举措”制定的科学合理,分局通过多次党委会议、党政联席会议、机关例会进行研讨,成立了改革发展领导小组,每一项举措都有专人负责。为推动十项举措落地生根,分局实行分局领导责任认领、明确进程时间表,机关部门细化了举措落实的具体内容和相应制度,项目结合各自实际,积极响应改革内容,形成了具体内容落实的计划表。

                              

  

 

 

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