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专题报道

【最美一线员工】铁军儒帅 纵横京沈
记企业2018年度优秀项目经理—李福东
编辑:景雯 编辑:吴朋昊 发表时间:2019-03-14 08:43:40 字号:
  作为水电三代,他与中国水电四局的情缘,在入职后20多个年头的“相濡以沫”中,越续越深。李福东,教师家庭出身的他相对同龄人少了几许浮躁,多了几分沉稳,自参加工作后,他像海绵吸水一样,吸取各方面的常识,先后参加过多个水电站工程建设,京沪高铁、宁杭客专、京沈客专建设工作,从技术员到项目经理……他一步一个脚印,通过多方面学习历练,具备了较为全面的综合施工、技术、经济分析能力和大型项目、团队管理能力,直到今天成为大家眼中的“铁军儒帅”。

  二十载春秋,优秀施工技术人员、先进生产工编辑、劳动模范、优秀项目经理、股份企业安全生产优秀项目经理、中华铁路全国总工会火车头奖章等等各项荣誉是他二十多年戎马生涯的精彩印记,他仍在为自己的理想继续奋斗着,挺进辽西大地,承建京沈客专,为他的职业生涯增添一笔浓墨重彩……

  将无还令,赏罚必信

  他坚信良好的开端等于成功的一半。“细化施组、重点突破、以点带面、均衡生产、全面推进”是他打开工作局面的策略。他严格推行制度管人、流程管事,坚持样板引路的管理理念,并提出“六个第一”的控制要求,即从第一个人进场抓安全,从第一道工序开始抓质量,从第一天施工开始抓进度,从第一个环节开始抓成本,从第一个工点开始抓环保,从第一次策划开始抓创新。按照“四统一”的管理原则(统一思想、统一指挥、统一标准、统一模式),严格推行项目经理部领导下的工区全面管理负责制,以解决重点和难点实现对项目的总控制、总协调。

  入场初期,他意识到绩效考核是京沈客专项目管理混沌期走向规范化的一道难以跨越而又必须跨越的槛。绩效考核机制在实行初期,效果确实不容乐观,被误解为动了大多数人的奶酪。作为项目管理者,他多次召集会议,从经理部层面强力推行,一把尺子待人、一个标准行事,严格按照制度办事,在短时间形成“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全方位绩效考核体系。正是因为这样强有利的抓手,项目开工至今,“以绩效论英雄”“四个考核一个落实”的激励约束机制实行张弛有度,项目从上到下加强各项管理制度实行力度和分级包保考核制度,对考核的依据做到了尽可能的细化和量化。以“结果与薪酬及个人职业发展挂钩、向一线和突出贡献者倾斜、过程备查、结果公开、动态控制、持续改进”为新思路,进一步完善各级管理人员的工作职责;优化了各考核分项的权重,重奖重罚。自从考核推行之后,领导班子、职能部门抓工作更加具体、更加及时、更加严格,在他及项目班子成员的力推下,各项考核坚守红线,原则刚性,奖罚分明,未完成考核目标的部门或工区没有半点条件和余地可讲。恰好印证了项目管理蜕变的决心。

  兵贵神速,谋定而后动

  自2015年以来,建设单位将产值任务一调再调,要求各参建项目必须按节点时间全面完成施工任务,任务就是命令,现场就是战场。面对时间紧、任务重,工期压力大。他横下一条心,决心与时间“赛跑”。面对严峻的施工形式,他清楚的认识到只有团结协作才能战胜困难。施工全面展开前,他根据每位班子成员的特点,结合现场施工实际对班子成员进行了明确的分工,使每位班子成员都有具体的分管工作,施工中每个关键环节,都有一名领导把关。与此同时,他要求别人做到的,自己首先做到,他主动下工地,到现场。越是天气恶劣,越是施工困难大的关键时刻,他必定会到现场和广大员工奋战一起。他多次组织召开施工计划专题会议,针对关键行为考核内容的年度里程碑(重节点)工期目标不定期与工区进行对接,对于进度略有滞后的工点,采取增加资源投入、每两天召开交班会制度监督检查计划的完成情况的措施确保进度全面受控;同时对于重节点工点采用双重考核制度,加大考核力度,每月对生产计划完成情况及存在的突出问题向母体单位发出通报,引起母体单位的高度关注,落实阜新指挥部关于隧道、路基转序、特殊结构连续梁的“四方联检”制度工作;抓好工序衔接,进一步加强管控力度,促进生产进度。同时他多次组织召开专题会议,要求在确保工程质量的前提下,实行工期倒排,制定各节点目标,对按节点施工完成的工点进行奖励。为了有效激励和提高作业班组的积极性,按节点完成后,直接将奖金发放给现场作业人员。每月进行一次计划调整,切实做到以日保周、以周保月、以月保总工期,制定具体保障措施。关键点每天现场交班会,每周进行总结,重奖重罚。并要求各包保领导沉下身子,要求各业务部门,紧盯施工急需,围绕服务现场开展工作。要求工区组织技术骨干与施工工班实现管理上的无缝对接,确保施工现场影响施工进度、质量的问题能在短时间内得到解决。与此同时,他与班子领导决定实行目标管理,坚持三个层面对接;即对不能完成计划的单位:滞后一周由主管领导约谈分管领导;滞后两周由经理部主要领导成立工作组约谈工区经理及班子成员对接;滞后三周由经理部通报母体分局或约谈单位主要领导。二是鼓励多完成投资;三是落实以确保安全质量为前提的过程管控。

  为了快速进入施工建设热潮,形成施工大干新常态、凝聚全体参建人员正能量、激发项目新干劲,项目以京沈企业“两保一比”竞赛活动为契机,积极组织开展“奋战京沈线,大干100天”劳动竞赛活动,项目整体上上下下迅速聚焦劳动竞赛,以生产进度为主线,以标准化管理为抓手,以质量安全为核心,以施组管理为引导,以“三保三比”为目标(保安全、保质量、保进度;比管理,比标准,比创效),认真贯彻落实投资计划,分解生产计划,落实责任。通过周计划、月计划的考核强化指标考核。为了打好这场攻坚战,经理部对各工区加大了激励筹码,每周对安全质量、生产进度、标准化管理、施组管理等四项内容进行考核,并根据月度考核结果进行重奖重罚。奖罚兑现结硬帐,极大地激发了参战员工的施工生产热情,有力的推动了整个项目的施工进度,超额完成了业主既定的各项目标任务,为实现目标奠定了坚实的基础。施工生产高歌猛进,领跑全线。2015年获得京沈企业“两保一比”劳动竞赛优胜奖,并获得业主的嘉奖通报,2018年京沈客专辽宁段开通之际,京沈企业更是连发两封表彰通报,对企业在京沈客专建设中取得的成绩给予充分肯定。

  运筹帷幄,决胜千里

  多年的项目管理经验使得他清楚的认识到管理项目不仅要有“勇”,更重要的是“谋”,还有必不可少的“智”。京沈客专项目地处北方,到了12月份由于气候冰冷,现场无法施工,进入冬休状态。他超前谋划,实行冬休人不休政策,利用冬休时间提前布局次年工作。冬去春来,待到京沈项目全面复工,经过冬期储备的京沈项目一切工作都显得游刃有余、有条不紊,经过明确分工、明确责任和冬期培训储备的京沈团队全体员工焕发出巨大的士气。

  根据项目前期策划,他还组织项目分专业聘请专家咨询,细化施组。按工序、分层次组织技术交底、培训等工作,邀请阜新指挥部、设计院、监理站的专家对技术管理人员进行技术培训,使每一位作业人员对从事的工序内容及要求做到心中有数,同时,注重铁路建设队伍培养。一贯坚持向兄弟单位的学习精神,组织及参加阜新指挥部组织的观摩学习20余次,积极总结、交流、学习兄弟单位好的管理办法、先进的施工工法并推广应用。

  众所周知,工程质量是项目建设的灵魂,是企业的生存之本,为确保工程质量,他和班子成员摸索出一套“一卡二严格三重点抓”的质量管理模式,“一卡”即卡住原材料进场关,“二严格”严格实行铁路技术通用规范和《京沈企业铁路施工技术规范》,“三重点抓”即重视抓工艺、工序及检验这三个环节。严格施工工艺、工序的管控,对各种关键工序的具体部位,项目每月都要召开工程质量缺陷分析会;在控制工艺方面,采取使用优质材料,使用先进技术,安排熟练技工,质检人员旁站等措施。通过切实有效的措施,保证了质量体系的有效运行。

  他以“典型引路、样板先行”为抓手,做到“有标准对照、照标准学习,按标准作业”。其中五家子隧道CRTSⅢ型板式无砟轨道施工经验得到了建设单位阜新指挥部的高度认可,并在阜新段进行推广,为我单位在高速铁路建设施工中赢得了良好的信誉。2017年,他在京沈客专13个标段参加的建设例会上做了经验先容,再一次让企业在京沈客专全线树立了良好形象。

  在项目桥梁防水施工推进时,为了确保纤维混凝土质量的前提下合理组织施工,避免大部分接触网回流线拆除及绿化工程破坏,进一步提高施工工效,降低成本就显得至关重要。他外出观摩学习,带领团队经过反复的实践,学习先进设备工装“桥面防水轨道运输灌注小车”制作,不仅避免了高额租用工程火车头的麻烦,而且赢得了施工黄金期。

  变更补偿工作作为经营管理工作的重点,他牵头组织,对经理部及工区计划财务、工程管理、生产协调、物资设备等四个部门的具体职责进行了详细分工,制定了相应的考核细则将每一步工作落到实处,确保变更补偿工作程序衔接有效,顺利完成。对于“增收”,经理部对变更补偿加大力度:一方面在变更补偿中借助以往经验,做扎实基础资料的收集、整理和签认工作,为后期补偿工作打下坚实基础。另一方面在工程具体实施中积极探索施工方案优化,针对作业标准不能满足新验标要求、不能满足现场进度、质量、安全施工要求等情况,从改进作业流程、革新机具设备等方面,对作业标准进行了持续改进优化,先后优化了扣莫明洞防水施工自行设计卷材架设,提高防水涂料与防水卷材的施工功效;沙拉乌隧道浅埋段增加了盖拱施工方法,确保浅埋段施工质量;路基基床混凝土将两层浇筑优化成一次性浇筑,加快了施工进度。

  行致远,廉为本

  作为京沈客专项目党工委书记,他立足全局,致力于打造“精品工程、示范工程、清廉工程”。有力保证项目生产经营指标和党建及防腐倡廉建设目标的顺利完成。切实履行到党建工作“第一责任人”职责。

  内聚力量,外树形象。充分发挥领导班子的战斗堡垒作用,统一思想,提高认识。一是从理顺班子体制入手,实行党政双向介入。领导班子成员各自分管技术、经营、安全和施工生产等具体工作,做到千斤重担大家挑。坚持项目管理发扬民主,强调和谐共事。项目领导班子成员之间既分工又协作,在“三重一大”问题上,严格实行民主集中制的原则,凡是重大问题和大金额开支,都拿到领导班子会讨论决定,不搞“一言堂”,集思广益,择善而从;在一些日常事务工作问题上,经常沟通、经常商量,广泛听取意见,统一思想认识。班子成员间和谐共事的局面,为全体党员和广大职工心往一处想,劲往一处使做出了榜样。

  他带头组织员工学习十九大会议精神,每月主持召开党支部例会,每季度召开党员工作会议,广泛征求意见,制定党建工作年度计划及重点,制定切实可行的目标和措施。年初,与各领导班子及工区经理签订年度党建工作目标责任书、年度反腐倡廉建设责任书、综合治理责任书等,层层传导压力、层层落实责任。多次组织项目员工学习企业、京沈客专辽宁企业各项反腐倡廉文件精神,有的放矢的开展反腐倡廉活动。每月召开中心组学习会议,提升党员干部理论素养;以反腐倡廉宣传教育月活动为契机,开展清廉书法展览,清廉诗歌征集、组织项目领导班子、各部门负责人以及关键岗位人员开展了“讲政治、强党性、严纪律、守规矩”反腐倡廉主题教育常识答题、十九大常识竞赛等各类形式多样的活动,使“崇廉、倡廉、思廉”思想深入人心;向全体参建人员发出监督倡议,邀请参建人员对各级领导干部和领导人员廉政建设情况进行监督,设立举报箱,公布举报电话;为严格实行领导干部清廉从业各项规定和中央“八项规定”“六条禁令”,他从自我做起,严格审批制度,实行用车审批,招待费管理制度,坚决禁止豪侈浪费行为,实行礼品登记,个人重大事项报告制度,同时还提倡节能降耗,要求各部室在购买日常办公用品时,本着厉行节约的原则,尽力压缩办公用品、耗材支出。节约用电、用水,减少计算机、打印机、复印机等办公设备的待机电耗。严格要求实行企业经济管理“十必须,十严禁”,严肃、扎实推进项目经营、财务、物资等管理工作。严格落实协作队伍信誉评价制度。每月定期召开成本分析会、资金分配会、变更索赔会、材料核销会、验工计价会、绩效考核会。

  “为什么来到水电四局”

  项目里大多是年轻人,80后、90后占了职工总数的80%,平均年龄30多岁。京沈客专项目作为企业仅有的几个铁路项目,为企业培育人才的任务尤其重要。他致力于让更多年轻有活力、勤奋好学、有干劲、技术综合能力强的年青人为企业铁路建设担负重任,他作为项目“老大哥”,经常和年轻人谈心谈话,帮助青年员工更快地进步和成长。经常性的组织开展青年员工座谈会,让大家结合自己在京沈客专项目的工作经历,讲述自己对目前学习、工作、生活等方方面面的感触。他也毫不吝啬的将多年积累下来的宝贵工作经验传授给青年员工,他一路的青春奉献,以及见解独到的良言益语,无不激励着青年员工要保持青年特有的活力和干劲,秉持和发扬四局人的独有的吃苦精神。他还对青年员工存在的问题和疑惑进行了详细的记录。他说的最多的一句话就是:“每一个青年员工应该思考的问题是为什么来到水电四局,不要问企业能为我做什么,而要经常问问自己能为企业做什么,青年应该站在更高的层面和更高的角度思考问题,支撑企业未来的发展。” 京沈客专项目工期紧、任务重,没有第一时间逐个为员工们过生日,他特地为大家组织集体生日。体现了项目的“家学问”建设,绵绵入心地增强青年员工对企业的认同感,更好地融入到企业的发展进程中来。

  他就是这样一个人:做事认真要求严格,对工程质量更是一丝不苟,为了推进工作他“霸道不讲情面”;他赏罚严明体恤下属,关心员工疾苦,遇到员工有困难尽其所能帮助;他有魄力有担当;他目标坚定实行力强,每做一件事情必须要见到结果;他业务精湛能力全面,无论技术还是经营都难不倒他....

 

 

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